中产房企价值观察录之新城控股：错过上次扩张时机 盘算商业地产

在中国，房地产市场更像一个巨大的魔幻配餐区，在生产产品以外，它更多的任务体现在配比方面。如果说遵循供需关系实现对产品生产、加工、定制的管理，任何一个房地产开发商在任何一个地域的任何一个环节就不会出现供需错配的情况。然而，由于房地产行业同时具有强烈的统一特性和强烈的地域个性的交错事实，从而影响甚至加剧了房地产市场供需的配比复杂程度，纵观整个中国房地产市场莫不如此。

行业的变化往往广泛而突然。相较于整个行业对供需关系调试的后知后觉，身处其中的房地产开发企业对市场的敏感相对灵活，因此，它们的每一次选择或战略改变都是基于彼时自身的能力和市场的判断，也许对的恰逢其时，也许错的劳心费力。其实，这种逻辑的来源使用的是马克思·韦伯的社会分层法——以市场地位为标准。

目前，尽管住宅物业和商业物业都面临去库存的压力，然而两者相比，住宅物业的去库存压力更大一些，它占全部去库存任务比例的63%，这一层意义上，商业物业的市场地位就成了影响一些房地产开发企业战略调整的关键要素。新城控股正在用行动证实着这一现象，在错过上次扩张时机以后，新城控股在巩固其住宅市场地位的同时开始盘算商业地产。

错过了上一次全国扩张的时机

1993年，新城控股在江苏常州成立。像其他地域型开发商一样，区域聚焦、高速周转和产品多元化是新城控股一直以来的战略，也给它带来巨大的经济效益和品牌收益。2015年，新城控股累计销售额319亿元，同比增幅超过30%，延续着一以贯之的复合型增长。根本上，这是其区域聚焦的控制性呈现，它意味着面临市场变化的时候，可以灵活地调整系统以达到自适应的校正和稳定;不过，区域控制也在一定程度上妨碍了规模的扩大。

“除了常州大本营，过去二十多年，新城的地域布局基本在上海、南京、杭州、无锡、苏州等一二线城市”，新城控股集团高级副总裁欧阳捷如此说明新城坚持苏南的区域聚焦，“哪怕现在来看，东部沿海地区依然是最发达的、经济潜力最大的、需求最旺盛的地区。”苏南地区的市场地位让从常州走出来的新城不得不坚持，但是因此也错过了上一次全国性扩张的时机，“过去十年的宏观调控期，这些城市也是调控的重灾区。反观万科、恒大都是在那一段时间开始全国扩张的，全国性扩张，规模就上去了。”

新城控股未能走出去根本上仍然是一次关乎市场地位的选择。2011年，由于新城B股上市的时候占用了大量资金，以至于拖累了发展速度，“当时与万科、金地虽然有差距，但是不像现在这样明显”，欧阳捷当然清楚鱼与熊掌的关系，这是新城控股必须要接受的并不意外的一种相悖的一致，以便让自己在下一轮较量中获胜。

2015年12月，新城控股在上海证券交易所上市，成为国内首家B转A成功的民营房企。这一次变化让新城控股决定完善并挑战自己，除了把2017年集团销售额下限确定为500亿以外，还希望在巩固住宅市场地位的同时争取进入国内商业地产第一梯队。

“我们还是动作慢了”

“虽然过去坚持了苏南，我们还是动作慢了”，直到现在，新城控股在住宅市场也没有放弃深耕东部沿海地区的战略，只不过从坚持苏南区域深耕扩展到其他新进入的济南、青岛、武汉、长沙等二线城市深耕。

进入一二线城市和进入以后做城市深耕来源于新城控股对住宅市场还有足够机会的判断。一方面，三四线城市库存高企，一些开发商过往的大盘模式几乎一次性把三四线城市的客户一网打尽甚至透支了，大量的财富以存货的形式堆积在开发商的资产负债表和购房者的银行按揭当中，无法形成资金周转。一方面，一二线城市的深耕可能在于城市的发展、城市的潜力和城市的未来暗含的想象空间，这些城市的人口结构和产业机构不会像三四线城市那样出现一次性透支消费的窘境。

对未来十年中国城市结构的判断决定了新城控股的战略，这也是它要巩固住宅市场地位的重要原因。“居民收入水平在不断提高，改善需求在不断增加，新一代年轻人需求的产品在不断变化，对住宅产品需要的时间远远超过十年”，欧阳捷认为，因为城镇化远远还没有结束，住宅的机会比商业还要长，“这个大势判断清楚以后，新城的逻辑就是加速跑。”

极少有开发商能同时做好这两件事情

住宅开发以外，新城控股开始“理智选取优质地块进行商业综合体的开发运营”，这种住宅+商业“双轮驱动”模式对中国大部分房地产开发企业而言并不陌生，通过住宅销售回笼资金从而反哺自持商业的资本沉淀是再可靠不过的预设，然而，极少有开发商能够同时做好这两件事情，尤其当投入的住宅和商业项目数量越来越多的时候。

但是，新城控股还是决定加速跑，并计划形成以“上海为中枢，长三角为核心，并向珠三角、环渤海和中西部地区扩张”的“1+3”布局。其实，这是一个庞大的奔跑计划，既要背负着既有的住宅业务，避开高库存的三四线城市、进入城市人口结构尚有挖掘空间的一二线城市，又要承担比住宅更容易达到市场饱和状态的商业地产，这对新城控股的运营能力和资本能力都是不轻松的挑战。

数据显示，在商业空置重灾区沈阳，已经开业的、在建的、待建的购物中心总面积将达4000万平方米，尽管是一特例，然而对任何一家决心涉入商业地产开发的房地产企业来说，都是需要慎微考虑的残酷事实——即商业地产达到饱和状态比住宅更快，更猝不及防。

与中国城市化潜在红利对赌

新城控股并非不清楚，欧阳捷也说，“我们看了很多一二线城市的商业，其实已经饱和甚至过剩了。比如说，上海已经开业的购物中心有150余家，还有在建的，2016年大约还要开业36家”，目前，全国每年新开的购物中心在400家左右，欧阳捷拿到的数据是2014年420家、2015年364家，“购物中心的跑马圈地还有十年时间，未来竞争必然会加剧”，但是，“如果不加速，未来市场就会没了。我们现在必须抢占市场机会，要是等到商业布点都完成了，进去的时候就是红海。”

据戴德梁行2016年第一季度数据分析显示，未来三年内，部分二三线城市将迎来零售商业面积的大规模供给。事实上，新城控股认为的商业地产机会仍然与城市化进程有关，虽然城市化产生了高库存，但是，欧阳捷认为未来购物中心增加还有两种途径，“一种是城镇化率增加，人进入城市以后，购物中心就有了增加的可能;另一种是随着人均收入水平提高，消费能力增加了，购物中心也可以多一些”，依据此，新城控股在2015年取得了10幅商业综合体用地，计划2016年累计开业11个商业项目，并且未来每年新增商业项目至少保持在10-15个……根本上，这还是与中国城市化潜在红利的对赌。

当商业比重变大以后，对资金的要求就会提高。目前，新城控股总资产近600亿，而2015年买地的累计投入近200亿，“要想跑得快，就得用杠杆”，欧阳捷说在解决资本方面，“新城会借助A股上市，和新城H股一起跑的快一点，同时在政策允许的时候做一些REITs产品的准备。”另外，在选地的时候，新城控股也做了筛选，“目前做的都是综合体项目，这样可以通过销售住宅平移一部分现金流。”

事实上，新城控股的模式还是重资产的延续，欧阳捷从万达过去一年轻资产的发展尝试中发现，做轻资产，销售规模一定下降，这就意味着现金流少了，对资本的压力非常大。“万达也许在对轻资产的模式进行反思”，欧阳杰说，“从短期看，还不能完全舍弃住宅反哺商业的模式，从长期看，这种方式还要进行一些优化，新城也在研究。”

商业运营能力的考验

“2015年，拿商业地产土地的除了万达以外，就是新城，其他开发企业商业用地拿地很少”，欧阳捷的这番话说明了新城控股在商业层面的权重和倾向性越来越大。在新城控股2015年实现的319亿元销售额中，起步较晚的商业物业完成销售额120亿，欧阳捷表示，“今年基本对半。”为了加重商业地产在集团战略中的比例，新城控股目前成立了四个拓展部，组建了一百多人的土地拓展团队，北到长春，西到成都，南到海口，2017年的目标是开业及在建商业项目达到40个以上，2020年达到80个以上。

这意味着，资本的考验以外，商业运营能力也摆在新城控股面前。

对住宅而言，居住就会有机会;对商业来说，使用才会有机会。“商业一旦做不好就死了，就一文不值，商业做死了就没人来经营，就没有了出租市场”，欧阳捷十分清楚商业运营的关键所在，“运营能力非常重要，很多企业觉得招商很重要，其实不是，商家到购物中心是为了赚钱，运营很重要。”

显然，作为经营性物业，商业和购物中心的终端业主有两个，一个是承租的业主，一个是出租的开发商，出售的部分也好，自持的部分也好，产权让渡以后的基础管理决定着商业的价值。

一定意义上，新城吾悦广场是一个新的购物中心品牌。对新城控股而言，它在商业地产领域的运营能力将主要体现在新城吾悦广场的品牌塑造上面。随着未来购物中心竞争的白热化，如何让终端消费者第一时间想到并前往消费才是经营的重点和成败的关键。因此，对新城控股这个涵盖了吾悦国际广场、新城吾悦广场、吾悦生活广场三种产品线的面向中国经济发达城市的中产阶级的购物中心要求对消费者的诉求必须有清晰的洞察——并非只是考虑消费者的收入因素，还有必要从教育、健康、社会平等、环境、生活质量与选择自由度等多方面因素进行考量、细分客群、全方位需求满足。

在诸多商业运营意识的培养和其中带有的不确定中，通过社会化观察、调研，欧阳捷相信，在未来的时代，购物中心运营时必须要从女性的思维角度考虑问题，“很多消费者是女性，女性消费的时候更倾向漂亮;并且，从家居生活用品到房车，女性都有很大的话语权。”对商业地产运营而言，细节是第一生产要素。在大部分时间里，人们体验事物的方式是随时随地的，因此，尤其是购物中心，它所产生的与人的互动体验、贴近度才是活力的发源，其功能和场景的多元化意味着人与空间接触的不同情绪。

现在，不同的购物中心都在增加体验互动的部分，对生活的还原对场景的还原(商品的生产过程)愈来愈重要，某种意义上，这对购物中心的空间提出了要求。“从商业角度来讲，商业购物中心面积越大，对运营来说吸引的业态就越多，但是如果城市或商圈的人口不够，经营就会产生压力”，欧阳捷说这本身是一个需要去平衡的矛盾。

对经营性物业而言，租赁收入支撑其资产价值，但获利通常依靠资产升值。归根结底，购物中心运营最后还是要回到投资回报率和租金回报率这两个指标，对盘算商业地产而言，稳妥的经营现金流才是资产保值的基础，这才是最核心的东西。